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楊壯：為什么你學(xué)了這么多年稻盛，依然沒(méi)有成為優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者？

發(fā)布日期：2017-02-17 09:38    來(lái)源：北京大學(xué)國家發(fā)展研究院

稻盛和夫的思想最近幾年受到中國企業(yè)家的廣泛關(guān)注，是天時(shí)、地利、人和的結果。

在這個(gè)時(shí)期，中國企業(yè)家的價(jià)值觀(guān)特別需要一個(gè)人來(lái)彌補，這時(shí)日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫的哲學(xué)思想恰好來(lái)到中國。

稻盛和夫是東方人，他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)中的核心理念又受到王陽(yáng)明心學(xué)的影響，這些因素，讓稻盛思想變得容易被中國企業(yè)家接受。

阿米巴經(jīng)營(yíng)就是把稻盛和夫的哲學(xué)思想真正落實(shí)到企業(yè)，它是經(jīng)營(yíng)管理的一種方法，和日本的財務(wù)會(huì )計體系結合，和稻盛和夫的哲學(xué)思想是相輔相成的。

可以說(shuō)，沒(méi)有稻盛和夫的哲學(xué)思想，企業(yè)很難落實(shí)阿米巴；而如果只有稻盛哲學(xué)，沒(méi)有阿米巴，可能很多企業(yè)會(huì )把稻盛哲學(xué)束之高閣，因為他們沒(méi)有具體方法去降低成本、提高利潤。

尤其是現在，阿米巴真正解決了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一大問(wèn)題，就是“去中心化”，如何激活組織中的個(gè)體，激活組織中的團隊，激活大組織中的小組織，讓每個(gè)員工都成為經(jīng)營(yíng)的主角，讓個(gè)體、團隊都為組織的共同目標而奮斗。

阿米巴來(lái)到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的中國，正是恰逢其時(shí)。

國瑞升厲害在哪里

但是，稻盛哲學(xué)和阿米巴在中國落地，會(huì )遇到很多挑戰。阿米巴要求公司經(jīng)營(yíng)一定要公開(kāi)、公正、陽(yáng)光、透明，公司經(jīng)營(yíng)一定是一本賬，不能有兩本賬、三本賬，必須把信息分享到每一個(gè)涉及公司核心業(yè)務(wù)的員工，讓每一個(gè)員工知道公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的每一筆成本、每一筆收入。

而要想做到這一點(diǎn)，社會(huì )生態(tài)必須能夠支撐這個(gè)理念。所謂的社會(huì )生態(tài)就是有法治、有共識，全社會(huì )有著(zhù)共享的基本價(jià)值觀(guān)。毋庸諱言，目前在中國做到這一點(diǎn)還是比較難的。

中國的企業(yè)本身在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，有很多灰色地帶，為了生存，為了發(fā)展，很多企業(yè)都會(huì )去做一些灰色的事情。

日本當然也有自己的問(wèn)題，但是它的社會(huì )生態(tài)基本有法治保證，有文化保證，有社會(huì )共識，中國企業(yè)如果真正要做阿米巴，把阿米巴思想落實(shí)到企業(yè)中，落實(shí)到社會(huì )生態(tài)中，當然也可以，但是會(huì )比日本要難。

我最近一段時(shí)間一直在思考稻盛哲學(xué)和阿米巴，《商業(yè)評論》的這篇國瑞升案例出來(lái)以后，我很興奮，連續看了三遍。昨天晚上回到家，雖然很晚，我又仔細認真地讀了一遍。

我的第一個(gè)感想是，為案例所感動(dòng)。看到葛總的經(jīng)歷，他的堅持、他的理念、他的持之以恒、十幾年磨一劍的思想，真正讓我感動(dòng)。

更進(jìn)一步，國瑞升整個(gè)公司這么多員工，能在十幾年的發(fā)展過(guò)程中，在中國的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，克服內部和外部的各種困難，堅持做這件事情，真正讓我感動(dòng)。

國瑞升有一點(diǎn)非常厲害，它能夠不斷淡化績(jì)效考核，甚至取消了每月的考核，取消了提成，這是大多數中國企業(yè)很難做到的。

比如海爾的張瑞敏也做了很多的事情，其中一個(gè)大的舉措就是人單合一，把整個(gè)企業(yè)變成一個(gè)利益共同體，這和傳統國企里，員工對企業(yè)利益毫不在意的現象比起來(lái)，當然有很大的進(jìn)步，但是人單合一也有一個(gè)問(wèn)題，因為是利益共同體，每一個(gè)人都在追逐這些利益，可能會(huì )帶來(lái)道德風(fēng)險。

多勞多得，做得好，老板給你發(fā)大紅包，這種做法司空見(jiàn)慣，而國瑞升沒(méi)有。葛總能讓大家把眼光放在大局上，在完成自己的業(yè)務(wù)之外，還要協(xié)助同事，協(xié)助其他部門(mén)，為了一個(gè)共同的組織目標而奮斗，一起去完成公司的使命。

這就把利益共同體又提上了一個(gè)高度，叫生命共同體。盛和塾的人告訴我，稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)思想，實(shí)際上就是把企業(yè)變成了生命共同體。

不了解阿米巴的人，會(huì )很不理解，生命共同體和利益共同體有什么不同？非常不同。

一個(gè)能長(cháng)期發(fā)展下去，一個(gè)只是短暫的；

一個(gè)能夠按照企業(yè)的長(cháng)遠規劃，按照企業(yè)的大局，按照自然規律發(fā)展，一個(gè)可能會(huì )出現急功近利的現象；

一個(gè)是所有的人都去做，一個(gè)只是一部分人去做；

一個(gè)是能夠堅持到底，不管怎么著(zhù)我都能堅持下去，一個(gè)是領(lǐng)導看著(zhù)我就做，領(lǐng)導不看著(zhù)我就不做，領(lǐng)導給我獎金我去做，不給我獎金就不去做，沒(méi)有利益了就不去做。

價(jià)值觀(guān)決定了企業(yè)的方向

案例中用了很大篇幅講述葛丙恒少年、青年，以及在日本的經(jīng)歷，那個(gè)時(shí)候他還沒(méi)有正式接觸稻盛哲學(xué)。而我恰恰覺(jué)得，這些經(jīng)歷，對他后來(lái)能夠踐行稻盛哲學(xué)和阿米巴有很大的關(guān)系！

在中國，整個(gè)社會(huì )共識缺乏的狀況下，企業(yè)的第一把手、創(chuàng )始人的思想，可以說(shuō)決定了企業(yè)的乾坤，決定了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。

葛總出身農村，靠勤奮考上了大學(xué)，之后到日本八年，認真學(xué)習日本的經(jīng)驗，掌握技術(shù)本領(lǐng)，這是一方面。更重要的是，他在日本看到了精益求精和工匠精神。

我覺(jué)得葛總去日本的時(shí)間很關(guān)鍵。1992年去，2001年回，這段時(shí)間是中國比較混亂的時(shí)間，正在下海的過(guò)程中，那個(gè)時(shí)候什么思想都有，為了賺一筆錢(qián)，撈一桶金，很多人做了不好的事情。但是葛總到日本做了兩件事情，為他后來(lái)創(chuàng )業(yè)奠定了堅實(shí)基礎。

第一，他到日本扎扎實(shí)實(shí)學(xué)習了日本人的技術(shù)、操作方法、管理方法。第二，他一開(kāi)始作為一個(gè)普通的技術(shù)人員，最后當了領(lǐng)導，我覺(jué)得像稻盛和夫講的干法，在干事過(guò)程中，培養了自己的核心價(jià)值觀(guān)。

這兩條是企業(yè)制勝的法寶。他回來(lái)以后，有著(zhù)自己堅定的價(jià)值觀(guān)，讓他的信仰不受周?chē)h(huán)境的影響，這種堅定的意志和價(jià)值觀(guān)，使他知道什么是對，什么是錯，不會(huì )在沒(méi)有社會(huì )共識的情況下隨便搖擺，這是國瑞升能夠堅持阿米巴經(jīng)營(yíng)的重要原因。

企業(yè)一把手，如果沒(méi)有價(jià)值觀(guān)，沒(méi)有工匠精神，沒(méi)有腳踏實(shí)地的態(tài)度，不能認真關(guān)注品牌、產(chǎn)品、技術(shù)、人心，肯定會(huì )隨波逐流，泯然眾人。

日本豐田的管理專(zhuān)家河田信，參觀(guān)了中國的一家企業(yè)之后，認為這是中國管理的一大亮點(diǎn)，這個(gè)企業(yè)叫德勝洋樓。2012年我為《商業(yè)評論》寫(xiě)了這個(gè)案例（點(diǎn)標題閱讀：《德勝洋樓：中國式管理的新范本》）。它的創(chuàng )始人聶圣哲在美國留過(guò)學(xué)，感受到了工匠精神，以及人在這個(gè)過(guò)程中的重要性。

我覺(jué)得國瑞升和德勝洋樓這兩家企業(yè)有兩個(gè)共同點(diǎn)：第一，他們的企業(yè)創(chuàng )始人，都有著(zhù)堅定的核心價(jià)值觀(guān)；第二，他們創(chuàng )始人都有一個(gè)核心的做人理念，就像稻盛和夫講的，“作為人，何為正確”。

這是一個(gè)最關(guān)鍵點(diǎn)，也是稻盛和夫成功方程式的核心點(diǎn)。在這個(gè)點(diǎn)上，我想說(shuō)，他們把企業(yè)做得很好，但他們的企業(yè)也不大。企業(yè)小，領(lǐng)導者能把控，讓企業(yè)永遠不迷失方向，往前走。企業(yè)做大了，還能不能堅持，這一點(diǎn)值得觀(guān)察。

所以，案例作者把企業(yè)創(chuàng )始人的經(jīng)歷發(fā)掘出來(lái)，這一點(diǎn)很重要。一個(gè)人的過(guò)去、教育、職業(yè)經(jīng)歷、受到的文化熏陶，讓他真正養成了一種行動(dòng)，這種行動(dòng)變成了一種習慣，習慣就形成了價(jià)值觀(guān)，而價(jià)值觀(guān)就能夠讓他在重大的問(wèn)題上做出選擇。我對價(jià)值觀(guān)的定義，就是選擇的排序。

企業(yè)家應該學(xué)習誰(shuí)

現在，有些中國企業(yè)家在學(xué)德魯克，有些在學(xué)王陽(yáng)明，有些在學(xué)稻盛和夫。我覺(jué)得，在不同的階段，我們有不同的思想領(lǐng)袖出現。

比如，德魯克思想是在20年前來(lái)到中國的，當時(shí)中國連基本的管理思想都沒(méi)有，德魯克的幾本重要著(zhù)作，對中國企業(yè)家認識管理、學(xué)習管理，起了很大的作用。

比如說(shuō)特別受益的一個(gè)企業(yè)家是張瑞敏，他那個(gè)時(shí)候學(xué)習了德魯克的很多東西。還有柳傳志、王石等，都受到德魯克的很大影響。

隨著(zhù)中國經(jīng)營(yíng)環(huán)境的深入，企業(yè)遇到了很多經(jīng)營(yíng)上的問(wèn)題，企業(yè)家發(fā)現這些問(wèn)題跟領(lǐng)導力有關(guān)系，跟一把手有關(guān)系。稻盛和夫更加強調領(lǐng)導力，更加強調一把手，更加強調人的作用，更加強調信仰，而且講得很具體。所以，稻盛和夫的思想傳播到中國之后，大家很能接受。

在學(xué)習稻盛和夫的過(guò)程中，很多人發(fā)現稻盛和夫思想的核心點(diǎn)是致良知，而致良知的思想來(lái)源于王陽(yáng)明，于是很多企業(yè)家開(kāi)始學(xué)國學(xué)。隨著(zhù)環(huán)境的變化，不同的管理思想在中國企業(yè)的不同階段有著(zhù)不同的影響。

在今天，方向不明、形勢不清，整個(gè)世界到處都是“黑天鵝”，此時(shí)領(lǐng)導力變得尤為重要，把握方向，把握核心價(jià)值觀(guān)，把握判斷力、選擇力和放棄力最關(guān)鍵。

學(xué)習稻盛和夫，學(xué)習王陽(yáng)明，學(xué)習德魯克，都非常重要。其實(shí)，德魯克也好，稻盛和夫也好，王陽(yáng)明也好，臺灣的慈濟也好，我在北大經(jīng)常講的西點(diǎn)軍校也好，好的東西都是相通的，好的東西跨時(shí)間、跨國界、跨情景。

不能說(shuō)學(xué)一個(gè)東西，把另外一個(gè)東西扔掉；也不能說(shuō)，這個(gè)東西學(xué)了以后可以解決所有問(wèn)題，這都是不正確的。我們應該學(xué)習猶太人，猶太人心目中從來(lái)不把一個(gè)人變成神話(huà)。

在這個(gè)過(guò)程中，我們要有一種心態(tài)，認真學(xué)習他們的思想精髓，同時(shí)和中國環(huán)境的特質(zhì)結合起來(lái)。特別是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代多變的復雜的量子環(huán)境之下，如果我們還繼續采用原來(lái)的牛頓式思維，重視定律、法則和控制，強調“靜態(tài)”“不變”，強調集權、員工只需聽(tīng)令行事、不得有意見(jiàn)，企業(yè)將會(huì )陷入困境＊。

最后一點(diǎn)非常重要：從王陽(yáng)明開(kāi)始，到德魯克，到稻盛和夫，他們都是從自己做起，而不是要求別人。因為領(lǐng)軍人物的核心特點(diǎn)就是身體力行，以身作則，身先士卒。

所以，讓我們一起學(xué)習這幾位領(lǐng)軍人物，把他們的思想溶化在我們的血液中，爭取在2017年取得更大的成就。    

（本文作者：楊壯，北京大學(xué)國家發(fā)展研究院管理學(xué)教授、BiMBA商學(xué)院聯(lián)席院長(cháng)。來(lái)源：“商業(yè)評論精選”微信公眾號）

 

 


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