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宮玉振：新手重打仗，老手看組織

發(fā)布日期：2021-12-08 11:13    來(lái)源：

戰爭沖突是人類(lèi)對抗的最高形式。在戰爭領(lǐng)域里邊，戰略戰術(shù)的正確與否所造成的后果，遠遠比任何其他領(lǐng)域都來(lái)得明顯。戰爭關(guān)乎人員的生和死、組織的存和亡。

在這種血與火的戰場(chǎng)上總結出來(lái)的制勝智慧，從來(lái)都是取勝之道的最高體現。人類(lèi)的競爭之道在戰場(chǎng)上成熟得最早。

在我們今天的世界中，很少有人會(huì )像戰爭中的軍人那樣每天都在直面生死，但是對于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，在競爭性的商業(yè)世界中，成功與失敗同樣無(wú)所不在。盡管商業(yè)競爭與戰爭比起來(lái)算得上溫情脈脈，但對于失敗者來(lái)說(shuō)，結果是同樣的殘酷無(wú)情。

有一句話(huà)叫作“商場(chǎng)如戰場(chǎng)”，戰場(chǎng)和商場(chǎng)有很多共同的地方：兩個(gè)領(lǐng)域都充滿(mǎn)了對抗；兩個(gè)領(lǐng)域都充滿(mǎn)了不確定性；兩個(gè)領(lǐng)域都需要對勝利有強烈的信念和意志，因而兩個(gè)領(lǐng)域都需要清晰的戰略、強大的組織、卓越的領(lǐng)導力以及團隊的執行力。

戰爭和軍事可以為商業(yè)世界的管理者提供一個(gè)獨特的視角，從戰爭看競爭，從軍事看管理，從而更好地理解決定競爭勝負的那些本質(zhì)要素。

組織最大的迷失是戰略的迷失

企業(yè)的管理者從戰爭和軍事中可以得到的第一個(gè)啟示，是要學(xué)會(huì )戰略性思考。

戰略這個(gè)詞本來(lái)就來(lái)自軍事領(lǐng)域，原因就是沒(méi)有一件事會(huì )像戰爭這樣把戰略的價(jià)值揭示得如此淋漓盡致。

戰爭史上的一個(gè)教訓是，無(wú)論是對組織還是對個(gè)人來(lái)說(shuō)，戰略的錯誤向來(lái)都是最致命的。戰爭中經(jīng)常有這樣的例子：贏(yíng)了眼前，卻輸掉了長(cháng)遠；贏(yíng)了局部，卻輸掉了全局。戰術(shù)層面一時(shí)的勝利，恰恰導致戰略層面的全盤(pán)皆輸。

看重一城一地的得失，是戰術(shù)家。著(zhù)眼整場(chǎng)戰爭去布局，是戰略家。超越戰爭去思考戰爭，才是政治家。如果你缺乏政治頭腦和戰略眼光，即使你取得了無(wú)數轟轟烈烈的戰績(jì)，也無(wú)法贏(yíng)得持久的勝利。如果你的戰略本身就是錯誤的，那么你的戰術(shù)和執行能力再強，往往也是南轅北轍，無(wú)法挽回戰略失誤帶來(lái)的損失。


《鐵馬秋風(fēng)集：企業(yè)如何向軍隊學(xué)打勝仗》（宮玉振 著(zhù)）

美軍在越南戰爭中遭遇失敗，很重要的一個(gè)原因就在于，他們只關(guān)注戰術(shù)細節，而忽略了戰略全局，因而打贏(yíng)了所有的戰斗，卻輸掉了整場(chǎng)戰爭。

德軍也犯過(guò)這樣的錯誤。無(wú)論是一戰還是二戰，德國軍隊的戰術(shù)向來(lái)都大膽而精明。幾乎沒(méi)有軍隊可以在戰術(shù)的優(yōu)異方面與德軍相比。但是，1918年和1945年，德軍兩度證明自己的政治無(wú)能和戰略無(wú)方。其戰術(shù)與作戰方面的優(yōu)異表現，無(wú)法補救政治與戰略的錯誤。

一個(gè)典型的例子是基輔會(huì )戰。基輔會(huì )戰是二戰時(shí)期最大的包圍戰，蘇軍5個(gè)集團軍被消滅，僅被俘人員就達到了65萬(wàn)人。德軍繳獲3500門(mén)火炮，還有900輛坦克。希特勒得意地稱(chēng)這場(chǎng)會(huì )戰為“世界戰爭史上最偉大的會(huì )戰”。

然而這場(chǎng)會(huì )戰，卻使德軍失去了占領(lǐng)莫斯科的最好機會(huì )：德軍因為基輔會(huì )戰而喪失了兩個(gè)月的寶貴時(shí)間。等到德軍發(fā)起莫斯科戰役時(shí)，已經(jīng)是10月份了。先是秋雨導致德軍寸步難行，接下來(lái)是嚴寒導致德軍幾乎失去了戰斗力。而蘇軍方面，則因為這兩個(gè)月，得到了寶貴的動(dòng)員西伯利亞預備隊的機會(huì )。

德軍的莫斯科戰役由此失敗，德國在三到五個(gè)月內征服蘇聯(lián)的計劃由此破產(chǎn)，而德軍的“閃擊戰”時(shí)代也由此宣告結束。德國陷入兩線(xiàn)作戰，也就成為無(wú)法改變的事實(shí)。

曾任德國陸軍總參謀長(cháng)的哈爾德上將認為，基輔會(huì )戰是“東方戰役中的一個(gè)最大的戰略性錯誤”。魯道夫·霍夫曼將軍后來(lái)也總結說(shuō)，基輔戰役“偏離了大方向”。

戰爭史給企業(yè)管理者的一個(gè)教訓是：過(guò)于陷入局部的爭奪，反而會(huì )失去對全局的把握能力。用對抗的思維去處理事情，即使贏(yíng)了，往往也是殘局。

企業(yè)也是這樣。競爭者當然要關(guān)注競爭與對手。但是過(guò)于關(guān)注對手，你的眼光就會(huì )被對手限制住。太強的競爭與敵對意識會(huì )限制你的視野和格局，影響你的判斷與思考，以及你的策略選擇，讓你陷入跟對手較勁的死結中不能自拔。真正的高手，不會(huì )只盯著(zhù)一時(shí)的你死我活，而是著(zhù)眼于不斷變化的大局。

組織最大的迷失是戰略的迷失。有太多企業(yè)，就是因為太看重短期的業(yè)績(jì)，反而損害了公司的長(cháng)遠發(fā)展。所以，不要為了戰術(shù)的勝利而偏離了你戰略上的目標，也不要用簡(jiǎn)單的戰術(shù)組合去取代真正的戰略。

一系列看起來(lái)合理的戰術(shù)調動(dòng)，恰恰可能給你帶來(lái)的是更大的戰略災難。用雷軍那句話(huà)說(shuō)就是，不要用戰術(shù)上的勤奮，來(lái)掩蓋你戰略上的懶惰。

而比戰略懶惰更可怕的是，戰略上出現了問(wèn)題，卻茫然不知，或不愿承認，甚至把問(wèn)題甩鍋給下屬，甩鍋給團隊。這不是在解決更根本的戰略問(wèn)題，而是企圖通過(guò)戰術(shù)或執行層面的努力來(lái)挽回局面。

二戰后期，面臨戰略上的困境，希特勒將所有的希望都寄托在了新技術(shù)與裝備的研發(fā)，以及發(fā)起成功的戰術(shù)性行動(dòng)上，比如說(shuō)那場(chǎng)孤注一擲的第二次阿登戰役。然而希特勒的命運告訴我們，不解決戰略層面的根本問(wèn)題，卻把大量的時(shí)間花在戰術(shù)與執行上，最終只會(huì )讓你更有效地去做錯的事情。

戰爭和競爭的共同特點(diǎn)是：如果你沒(méi)有自己的戰略，你就會(huì )成為對方戰略的一部分；如果你沒(méi)有自己的計劃，你就會(huì )成為對方計劃的一部分。所以高明的管理者，總是把打勝仗的重心放在戰略布局上，著(zhù)眼于布長(cháng)遠之局，布未來(lái)之局，通過(guò)高明的布局打勝仗，而不是只關(guān)注一時(shí)或一地的得失。

這就要求企業(yè)管理者一定要像優(yōu)秀的將軍那樣學(xué)會(huì )戰略性思考：要有前瞻性的眼光，要學(xué)會(huì )從眼前事務(wù)性的工作中擺脫出來(lái)，要擺脫日常競爭中束縛自己的反應式思維模式，要有一種取勢和提前布局的意識和能力。

長(cháng)遠的戰略，才會(huì )讓你的一個(gè)個(gè)行動(dòng)具有深遠的意義，使你的努力具有一致性和連續性，才能讓你的每一個(gè)具體目標的實(shí)現都促進(jìn)總體目標的達成，才能幫你把戰術(shù)性的機會(huì )發(fā)展成為戰略性的勝利。

新手重打仗，老手看組織

企業(yè)的管理者從戰爭和軍事中所能得到的第二個(gè)啟示，是系統性的組織能力至關(guān)重要。

在遠征埃及的金字塔戰役中，拿破侖的法國騎兵大敗埃及的馬穆魯克騎兵。戰后，拿破侖對兩支軍隊進(jìn)行比較，留下了一段著(zhù)名的點(diǎn)評：

“2個(gè)馬穆魯克騎兵絕對能打贏(yíng)3個(gè)法國騎兵，100個(gè)法國騎兵能抗衡100個(gè)馬穆魯克騎兵，300個(gè)法國騎兵大都能戰勝300個(gè)馬穆魯克騎兵，1000個(gè)法國騎兵總能打敗1500個(gè)馬穆魯克騎兵。”

大概沒(méi)有什么能比拿破侖的這段話(huà)更好地揭示出系統性的組織能力對軍隊戰斗力的決定性影響了。戰爭，尤其是大規模的戰爭，對于軍隊來(lái)說(shuō)從來(lái)都是最好的壓力測試，尤其是對軍隊的組織與管理能力的最好考驗。

強大的組織和良好的管理，才能支撐起一支軍隊長(cháng)期的、大規模的作戰。你要想在戰爭中取勝，就必須通過(guò)系統的組織、管理與保障，把組織的資源有效地整合好，這樣才能將組織的整體能力充分地發(fā)揮出來(lái)。

事實(shí)上，我們回顧戰爭史就會(huì )發(fā)現，很多戰爭的勝負結果，從根本上來(lái)說(shuō)就是取決于雙方的組織能力。之所以戰國時(shí)期魏國的武卒和秦國的銳士能夠稱(chēng)雄一時(shí)，成吉思汗的蒙古軍隊能夠橫掃歐亞大陸，中國共產(chǎn)黨的軍隊在長(cháng)期的國共之爭中能夠一步步地戰勝?lài)顸h軍隊，很大程度上依靠的都是強大的組織能力。

西方也是如此。羅馬軍團的戰斗力從何而來(lái)？一名羅馬士兵的戰斗力總是有限的，然而4800名士兵所組成的羅馬軍團，就變成了一臺強大的殺人機器。

蠻族的軍隊雖然人數眾多，也不乏勇武的戰士，但是缺乏羅馬軍團那樣嚴密的組織，因而總是無(wú)法擺脫匹夫之勇的局限。這也是為什么羅馬軍團總是可以在潮水般沖上來(lái)的蠻族士兵面前巋然不動(dòng)。

管理上一個(gè)很有意思的現象是：新手重打仗，老手看組織。

企業(yè)剛剛成立的時(shí)候，管理者往往關(guān)注的是市場(chǎng)，是產(chǎn)品，是營(yíng)銷(xiāo)，是爆款，是業(yè)務(wù)，是迅速擴張。一句話(huà)，關(guān)注的是如何打仗，如何打更大的仗。要的都是看得見(jiàn)的結果，要的是立竿見(jiàn)影，要的是攻城略地。沒(méi)有多少人會(huì )去思考組織的問(wèn)題，更不會(huì )真正在這方面投入。

等到突然發(fā)現企業(yè)打不了硬仗了，管理者才會(huì )意識到組織能力跟不上了，原來(lái)所有的問(wèn)題都是組織的問(wèn)題。忽視組織能力建設所帶來(lái)的問(wèn)題，一下子都浮出了水面。

在企業(yè)的起步期，往往有志同道合的追隨者就可以了，但到了企業(yè)的發(fā)展與擴張期，組織能力就成了決定企業(yè)生死的關(guān)鍵。先天不足的組織，是無(wú)法承受高速增長(cháng)帶來(lái)的巨大壓力的。

所以，那些速成型的組織總是走不長(cháng)遠。原因很簡(jiǎn)單，離開(kāi)了核心組織能力的打造，企業(yè)業(yè)務(wù)與規模的擴張就沒(méi)有了根基。

阿里巴巴為什么有今天的成就？原因之一就是其強大的組織能力。組織能力支撐起了阿里巴巴的戰略，支撐起了其高速的業(yè)務(wù)發(fā)展和組織擴張。華為成功的奧秘之一，也是把能力建立在組織上。這非常像共產(chǎn)黨當年的“支部建在連上”。

回顧那些偉大企業(yè)的戰略，都是以提出宏大的愿景開(kāi)始，以打造強大的組織能力落地。再宏大的愿景，再偉大的戰略，也需要落實(shí)到組織和管理的層面。真正的決勝往往是在組織層面來(lái)實(shí)現的。企業(yè)家能力的最后較量，其實(shí)是駕馭和變革組織能力的較量。

不幸的是，在現實(shí)中，我們雖然不乏聰明的創(chuàng )業(yè)者，但是有太多的中國民營(yíng)企業(yè)家，用肖知興教授的話(huà)說(shuō)，都是商業(yè)上的天才、組織上的白癡。

組織架構隨意，人事安排混亂，后勤財務(wù)一塌糊涂——我們這個(gè)時(shí)代那么多的敗局，就是敗在組織上。內部管理混亂，組織千瘡百孔，你機會(huì )越大，發(fā)展越快，反而會(huì )死得越慘。太多陷入敗局的組織，其實(shí)都是敗于自身，都是自己打敗了自己。

而孫子早在2500年前就告訴我們：“善用兵者，修道而保法，故能為勝敗之政。”真正深謀遠慮的高手，一定是先把從理念到制度這樣一些組織的基本面做扎實(shí)，才能奠定組織取勝的基礎，才能在動(dòng)蕩而復雜的環(huán)境中主宰自己的命運。

好的將軍都是打出來(lái)的

企業(yè)的管理者從戰爭和軍事中所能得到的第三個(gè)啟示，是管理者必須展現出卓越的領(lǐng)導力。

“在培養領(lǐng)導者方面誰(shuí)做得最好？”管理大師德魯克和通用電氣前CEO杰克·韋爾奇對這個(gè)問(wèn)題的回答都是“美國陸軍”。德魯克還寫(xiě)道：“軍隊所培養和發(fā)展的領(lǐng)導者比所有機構的總和還要多，并且失敗率更低。”因此，他們建議企業(yè)管理者應該向軍隊學(xué)習領(lǐng)導力。

的確，戰爭是最需要優(yōu)秀領(lǐng)導者的人類(lèi)活動(dòng)，戰場(chǎng)也從來(lái)都是學(xué)習領(lǐng)導力的最佳課堂。

軍人從成為領(lǐng)導者那天起就明白，自己的首要職責，就是必須隨時(shí)在復雜、殘酷、危險而緊張的環(huán)境中，引導士兵展開(kāi)行動(dòng)，迎接挑戰，奪取勝利，完成使命，而這就需要展現出卓越的領(lǐng)導力。用孫子的話(huà)來(lái)說(shuō)，“聚三軍之眾，投之于險，此將軍之事也”。

關(guān)于戰爭環(huán)境下的領(lǐng)導力，孫子提出了五條要素“智、信、 仁、勇、嚴”，吳子也提出了五條原則“理、備、果、戒、約”，克勞塞維茨則提出了“干勁、堅強、頑強、剛強和堅定”五種表現形式。

在戰爭中，好的將軍從來(lái)是打出來(lái)的，而不是選出來(lái)的。什么是戰爭中的領(lǐng)導力？你到底有沒(méi)有領(lǐng)導力，你的領(lǐng)導力水平高還是低，一上戰場(chǎng)，就會(huì )一清二楚。

回顧數千年的戰爭史，其中有兩個(gè)要素是古今中外所有優(yōu)秀的將軍都必須具備的：一是沉著(zhù)冷靜的意志，二是同甘共苦的品質(zhì)。

戰爭中的領(lǐng)導力，首先體現在沉著(zhù)冷靜的意志上。

戰爭環(huán)境最大的特點(diǎn)是復雜而危險。在巨大的心理壓力下，人性的弱點(diǎn)會(huì )淋漓盡致地表現出來(lái)。這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導者要做的，就是絕對不能允許情緒和心理壓力主導了你的決策以及你的隊伍。

從戰爭史上可以看出，戰場(chǎng)指揮官堅定而沉著(zhù)的領(lǐng)導力，本身就具有強大的感染力，它可以迅速滲透到整個(gè)組織之中，尤其是在極端的環(huán)境中。

這樣的領(lǐng)導力可以幫助克服下屬的懷疑猶豫，同時(shí)減少下屬的焦慮。強大的自信，加上堅強的意志和自律，往往可以使指揮官在很容易導致無(wú)所作為的情況下，去采取必要的行動(dòng)。

二戰時(shí)期英國著(zhù)名的元帥蒙哥馬利在他的回憶錄中曾經(jīng)說(shuō)：“一個(gè)指揮官最寶貴的品質(zhì)之一，也許就在于他在計劃與作戰行動(dòng)中傳播信心的能力，盡管在他內心對結局并沒(méi)有太大的把握。”而這就需要指揮官必須具備強大的意志和堅定的信念。

兵兇戰危，人的心理很容易在瞬息萬(wàn)變的戰爭中失去平衡， 從而導致決策出現混亂。所以王陽(yáng)明說(shuō)：“凡人智能相去不甚遠，勝負之決不待卜諸臨陣，只在此心動(dòng)與不動(dòng)之間。”

人的智能差距并不太大，決定勝負的要素，是你內心鎮定自若，還是陷入慌張。湘軍名將羅澤南也說(shuō)：“亂極時(shí)站得定，才是有用之學(xué)。”

真正的高手，可以在任何復雜的環(huán)境中，都保持不為所動(dòng)的冷靜，因而在極其混亂甚至極其不利的環(huán)境中，能以沉著(zhù)鎮定的心理，進(jìn)行清晰而合理的計算，并從容不迫，謀定后動(dòng)，從而傳遞出強大的自信和對混亂局面的控制能力，進(jìn)而一舉奠定勝局。

稱(chēng)職而又自信的領(lǐng)導者，甚至可以在看起來(lái)已經(jīng)毫無(wú)希望的情況下率領(lǐng)軍隊轉敗為勝，扭轉乾坤。

擁有這種品格的領(lǐng)導者，才能在混亂和危險的環(huán)境中體現出強大的領(lǐng)導力，從而贏(yíng)得下屬的信任與忠誠，并制定出正確的決策，最終帶領(lǐng)組織去贏(yíng)得勝利。

戰爭中的領(lǐng)導力，還體現在與下屬同甘共苦的品質(zhì)上。軍隊面臨的是最險惡的環(huán)境，戰場(chǎng)上的軍人每天都在直面生死。用吳子的話(huà)說(shuō)：“凡兵戰之場(chǎng)，止尸之地。”

凡是兩軍相接的戰場(chǎng)，都是尸橫遍野的地方。在這樣的環(huán)境中，同生死、共患難、至死不渝的感覺(jué)，對于戰爭中的團隊來(lái)說(shuō)，從來(lái)都是至關(guān)重要的。

不能期望下屬去做你不愿意做的事情。分享下屬的苦難，和下屬一起戰斗，與下屬同甘共苦這樣的行動(dòng)，在戰爭的環(huán)境中比任何言語(yǔ)都重要。

所以幾乎所有的軍事著(zhù)作，都強調同甘共苦、同生共死在戰爭領(lǐng)導力中的重要性。《美國陸軍領(lǐng)導力手冊》中有一段話(huà)：“好的陸軍領(lǐng)導者，即便在最高戰略領(lǐng)導層，也不會(huì )把戰士推出去戰斗而自己安坐在后方。他們會(huì )和戰士一起深入實(shí)地，在第一線(xiàn)進(jìn)行領(lǐng)導。”

一起哭過(guò)，一起笑過(guò)；一起流過(guò)血，一起流過(guò)汗；一起摸爬滾打，一起經(jīng)受戰火；一起分擔失敗的壓力，一起分享勝利的喜悅。

這樣的體驗，以及由此所形成的命運共同體的感覺(jué)，對于軍隊來(lái)說(shuō)，比什么都重要。

企業(yè)也是如此。在復雜、動(dòng)蕩而充滿(mǎn)壓力的商業(yè)環(huán)境中，優(yōu)秀的管理者同樣也要像優(yōu)秀的將軍一樣，贏(yíng)得下屬的信任，打造出有凝聚力的團隊，并帶領(lǐng)團隊全力以赴地去爭取競爭的勝利。這同樣需要強大的領(lǐng)導力。

再好的戰略理念，也只有在強大的領(lǐng)導力下，才能真正落地。戰場(chǎng)和商場(chǎng)，都是如此。

價(jià)值驅動(dòng)下的執行才是最強有力的執行

企業(yè)的管理者從戰爭和軍事中所能得到的第四個(gè)啟示，是如何打造出強大的執行力。

每位企業(yè)管理者都希望自己的團隊具有強大的執行力，但執行力向來(lái)也是困擾全球商界的一個(gè)頑固性難題，因此所有的管理者都希望能夠找到打造強大執行力的思路、方法與流程。

世界上執行力最強的組織，一定非軍隊莫屬。軍隊的文化很大程度上就是執行的文化。無(wú)論是我軍的“保證完成任務(wù)”，還是西點(diǎn)軍校的“沒(méi)有任何借口”，都是如此。軍隊因而成為關(guān)注團隊執行力的企業(yè)管理者們不約而同的研究和學(xué)習對象。

在長(cháng)期的戰爭中，軍隊在執行力方面早已經(jīng)總結出了一系列成熟而有效的心得，比如：

理解上級的意圖是有效執行的前提；

個(gè)人執行很重要，但組織執行才是一切；

高效的執行需要打造明確而令人信服的高清目標，而不僅僅是大致的愿景；

好的計劃制訂要去中心化、要簡(jiǎn)潔、要多元參與、要使每個(gè)人負責；

沒(méi)有什么事情會(huì )完全按計劃進(jìn)行，必須為突發(fā)事件做好詳細計劃；

領(lǐng)導者要把成功歸于團隊，而把失敗歸于自己；

執行過(guò)程中必須專(zhuān)注于那些與目標相關(guān)的最重要的任務(wù)；

沒(méi)有完美的信息，等待完美信息的組織注定會(huì )失敗，成功的執行者一定是敏于適時(shí)而動(dòng)的，因此，迅速制訂的80%完美的計劃，勝過(guò)一個(gè)花太長(cháng)時(shí)間制訂的100%完美的計劃；等等。

所有這些心得，都是從戰爭的實(shí)踐中總結出來(lái)的，并且對于企業(yè)管理者打造強有力的執行團隊和文化，同樣具有很強的借鑒意義。

對于管理者來(lái)說(shuō)，在執行中最困難的可能是如何讓組織的成員自覺(jué)自發(fā)地去執行。那么問(wèn)題在于，戰爭是要死人的，為什么軍人會(huì )在明明知道自己很可能失去生命的情況下，還堅決地去執行？

在古人看來(lái)：“將死鼓，御死轡，百吏死職，士大夫死行列。”將軍就要死在自己的指揮位置上，御手就要死在自己的駕駛位置上，各級軍官就要死在作戰的行列中，這才叫作執行。

為什么可以做到這樣？除了軍隊的紀律、榮譽(yù)與服從意識之外，更重要的是官兵對組織價(jià)值的高度認同。

用孫子的話(huà)說(shuō)，就是“道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危也”。道，就是讓上級和下級之間有共同的意愿和追求。所以可以同生死、共患難，而不畏懼任何危險。

在我的課堂上，我經(jīng)常會(huì )以紅軍長(cháng)征為例，問(wèn)管理者們一個(gè)問(wèn)題：當年長(cháng)征中的紅軍，是一支讓今天的很多人都無(wú)法理解的軍隊，衣不蔽體，食不果腹，裝備極差，顛沛流離，每天面對的是困苦和死亡，為什么取得了最后的勝利？因為這是一支有信仰的部隊，這是一個(gè)有理念的組織。

企業(yè)當然是要追求利潤的，企業(yè)員工當然是需要經(jīng)濟回報的，但即使在商業(yè)這種以功利為特征的世界里，缺乏清晰價(jià)值主張的企業(yè)也無(wú)法走得長(cháng)遠。

僅僅靠利益來(lái)凝聚的企業(yè)，只能是軍閥，只能是雇傭軍，乃至于土匪，沒(méi)有愿景，沒(méi)有是非，有利而來(lái)，利盡而散。從來(lái)沒(méi)有哪一支軍閥或土匪的隊伍能夠成事，即使是在亂世之中。

塵埃落定的時(shí)候，人們就會(huì )發(fā)現，最后勝出的，一定是有著(zhù)清晰理念的那支力量。

為什么優(yōu)秀的員工愿意留在你的企業(yè)？我們往往以為是令人滿(mǎn)意的薪酬。薪酬當然很重要，但遠遠不夠。金錢(qián)無(wú)法購買(mǎi)到真正的忠誠。

今天這樣的時(shí)代，人們越來(lái)越重視自身的價(jià)值能否真正實(shí)現。所有的優(yōu)秀人才都在思考一個(gè)問(wèn)題，就是把自己最好的時(shí)光、最有價(jià)值的努力，投到你這個(gè)企業(yè)里，到底是否值得？

美國心理學(xué)會(huì )前主席馬丁·塞利格曼在《真實(shí)的幸福》一書(shū)中說(shuō)，幸福感由三項要素構成：快樂(lè )、投入和意義。三項要素之中，快樂(lè )帶來(lái)的幸福感最為短暫。塞利格曼說(shuō)，有太多的人以追求快樂(lè )作為生活的目的，但是對于幸福感而言，投入和意義卻遠比快樂(lè )更重要。

如果你是領(lǐng)導，你給下屬提供的究竟是什么？是一項值得為之奮斗的事業(yè)，還是一份養家糊口的工作，最后的結果是完全不一樣的。

所以好的組織，一定會(huì )建立清晰的價(jià)值主張。卓越的愿景、使命、價(jià)值觀(guān)，才可以真正對優(yōu)秀的員工形成強大的激勵，讓員工感受到自己工作的意義，讓員工愿意全力投入。用北宋軍事學(xué)者張預的話(huà)說(shuō)，就是“見(jiàn)義而行，不待命也”。

價(jià)值驅動(dòng)下的執行，才是最強有力的執行。

如果說(shuō)在戰場(chǎng)上，真正讓人超越生死利害的，尤其是能夠幫人度過(guò)至暗時(shí)刻的，是官兵的信念與追求，那么在商業(yè)世界中，清晰的使命、愿景、價(jià)值觀(guān)同樣是一個(gè)成功企業(yè)的真正核心競爭力，構成了區別于對手的獨特資源和競爭優(yōu)勢，這種競爭力也是最難被對手復制和超越的。

領(lǐng)導者的一個(gè)主要任務(wù)，就是從一開(kāi)始就為組織的每一個(gè)成員找到這樣一個(gè)可以全身心投入的理由，找到組織成員強大的自驅力。有了這樣的理由，有了這樣的自驅力，組織的成員就會(huì )不計一切地付出，員工的執行才能真正變成自覺(jué)自發(fā)的執行。

這是讓組織變得強大的無(wú)形的精神內核，是組織能夠歷經(jīng)挫折而長(cháng)期生存、不斷發(fā)展的根本原因，是偉大與平庸的不同之所在。這也是戰爭和軍事所揭示的一個(gè)真理。

小結

看重一城一地的得失，是戰術(shù)家。著(zhù)眼整場(chǎng)戰爭去布局，是戰略家。超越戰爭去思考戰爭，才是政治家。

高明的管理者，總是把打勝仗的重心放在戰略布局上，著(zhù)眼于布長(cháng)遠之局，布未來(lái)之局，通過(guò)高明的布局打勝仗，而不是只關(guān)注一時(shí)或一地的得失。

再宏大的愿景，再偉大的戰略，也需要落實(shí)到組織和管理的層面。真正的決勝往往是在組織層面來(lái)實(shí)現的。企業(yè)家能力的最后較量，其實(shí)是駕馭和變革組織能力的較量。

在復雜、動(dòng)蕩而充滿(mǎn)壓力的商業(yè)環(huán)境中，優(yōu)秀的管理者同樣也要像優(yōu)秀的將軍一樣，贏(yíng)得下屬的信任，打造出有凝聚力的團隊，并帶領(lǐng)團隊全力以赴地去爭取競爭的勝利。

好的組織，一定會(huì )建立清晰的價(jià)值主張。卓越的愿景、使命、價(jià)值觀(guān)，才可以真正對優(yōu)秀的員工形成強大的激勵，讓員工感受到自己工作的意義，讓員工愿意全力投入。

作者：宮玉振，軍事學(xué)博士，北京大學(xué)國家發(fā)展研究院管理學(xué)教授、BiMBA商學(xué)院副院長(cháng)、學(xué)術(shù)委員會(huì )副主任兼EMBA學(xué)術(shù)主任

本文摘編自《鐵馬秋風(fēng)集：企業(yè)如何向軍隊學(xué)打勝仗》（宮玉振 著(zhù)）


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